Гайд
Июль 2023
Привет! Перед вами гайд по разработке стратегии продукта, который будет полезен продакт-менеджерам и другим специалистам. Всем, кто только приступил к задаче по написанию стратегии.
Стратегия играет ключевую роль в достижении успеха компаний – определяет путь, который они должны пройти, чтобы достичь своих целей.
Она включает в себя:
Примером компании, которая успешно применяет стратегию, является Spotify. Основная стратегия компании заключается в росте базы пользователей за счет предоставления им беспрепятственного прослушивания музыки на любом устройстве. Фаундер и CEO Spotify Даниэль Эк рассказал о том, чего Spotify удалось достичь с 2018 года, описал три ключевых пункта, которые продолжают отличать Spotify и лежат в основе долгосрочной стратегии:
• Охват
Целью было сделать Spotify доступным для каждого на любом типе устройств. За последние четыре года компания перешла от примерно 250 партнеров к более чем 2000 сегодня, с интеграциями, охватывающими все аспекты связанной с жизнью техники - от носимых устройств, таких как часы, до автомобилей и бытовой техники. Вездесущность стала значимым фактором привлечения новых пользователей на платформу: 28% всех новых регистраций приходится на этих партнеров, по сравнению с 14% в 2018 году.
• Персонализация
Более 81% слушателей Spotify больше всего ценят персонализацию сервиса и возможность открытия новой музыки. Для пользователей это причина не только подписаться на сервис, но и оставаться в нем.
• Фримиум-модель
Комбинация бесплатного рекламного контента и премиум-подписки даёт слушателям возможность попробовать Spotify без риска, а Spotify формировать поток пользователей и увеличивать число подписчиков. Эта модель также обеспечила экспансию на новые рынки благодаря низкой стоимости входа - Spotify перешел от 65 рынков по всему миру до 183 всего за четыре года.
Написание продуктовой стратегии занимает ключевое место в развитии общей стратегии компании. И именно с этой задачей чаще всего сталкиваются продакты в своей работе.
Согласно исследованиям Подлодки в 2021 и Devcrowd в 2022 формирование стратегии оказалось самой сложной частью работы для 10% продактов, и более 30% опрошенных продакт-менеджеров сказали, что хотят прокачать навык разработки стратегии.
Мы поговорили с продактами, которые хотя бы раз сталкивались с разработкой стратегии, с руководителями продуктовых команд и экспертами. И в данном гайде хотим рассказать об этапах формирования продуктовой стратегии и ошибках, с которыми встречается продакт на своем пути.
Гайд будет полезен продакт-менеджерам и другим специалистам, которые впервые приступают к написанию стратегии. В нем вы найдете описание основных этапов при подготовке продуктовой стратегии. Они помогут сориентироваться в процессе и подскажут, на что еще нужно обратить внимание.
Перед тем как перейти к подготовке продуктовой стратегии, нужно разобраться в определении.
В самой общей формулировке, стратегия - это план или набор действий, разработанных для достижения определенных целей в условиях неопределенности и ограничений. Стратегия включает в себя выбор оптимального пути действий, управление ресурсами и координацию различных аспектов, чтобы создать преимущество и достичь желаемых результатов.
Максим Михалёв, бизнес-консультант, co-founder ICDT. Global и ведущий программы “Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией”:
Стратегия – это видение того, как и где мы победим в долгосрочной перспективе.Сама суть стратегии пошла из военных институтов. Даже сейчас топовые позиции называются Chief Officer что-то там. Само слово Chief Officer означает некое военное руководство.
Дмитрий Безуглый, ментор и консультант, автор канала Product Advices и фаундер агентства “Системный подход”:
Стратегия – это комплекс решений, которые мы принимаем сегодня, и которые определяют наше будущее. Это история про то, чтобы создавать условия для победы в будущем.
Насколько нам удалось разобраться в теме, продуктовая стратегия не является планом действий в вакууме, а вполне себе учитывает стратегию компании, её видение и миссию, является связующим звеном между стратегией компании и работой продуктовой команды.
Миссия – то, ради чего существует компания, как она формулирует суть своего существования и своё предназначение на текущий момент.
Видение – то, куда компания хочет прийти с конкретными результатами в N-й срок.
Стратегия компании – то, как компания это видение собирается реализовывать.
Стратегия продукта – то, как этот продукт собирается помочь компании в реализации этого видения со своей стороны. Это документ-производная от стратегии компании, в котором описано, как продукт планирует приблизить компанию к реализации видения:
Дмитрий Безуглый, ментор и консультант, автор канала Product Advices и фаундер агенства “Системный подход”:
Мы согласовываем, что мы достигнем сформулированного видения, реализовав конкретные цели.
В каком виде может быть сформирована продуктовая стратегия?
Структура документа, как правило, везде одинакова, однако в зависимости от аудитории, она может быть детализированной или верхнеуровневой (например, если вы работаете в большой компании, и вам важно, чтобы другие продуктовые команды понимали, что вы будете делать, однако знать детали им необязательно).
Можно выделить два часто используемых формата для написания стратегии:
В зависимости от контекста, целей бизнеса, стадии развития продукта – стратегия может быть направлена на
и другие аспекты успеха.
Разберем часть из возможных вариантов.
Стратегия поиска Product-Market Fit (PMF)
Стратегия PMF релевантна, когда нам следует найти целевой сегмент, который будет использовать продукт для решения своих задач, при этом позволяя перейти к росту. Слишком много компаний потерпели неудачу из-за неправильного понимания PMF.
Blackberry
То самое качество, которое изначально идеально подходило их продукту на рынке — кнопочная клавиатура с полной раскладкой, было именно тем качеством, которое оттолкнуло их клиентов, потому что их потребности изменились сразу после того, как компания Apple выпустила свой первый iPhone, создала ажиотаж и убедила людей, что кнопочные телефоны им больше не нужны.
Nokia
1. Замедленная реакция на сдвиг к смартфонам: Nokia доминировала на рынке мобильных телефонов с помощью своих прочных и надежных устройств и не особо смотрела на инновации.
2. Проблемы с партнерствами и экосистемой: Nokia не смогла установить сильные партнерские отношения с разработчиками приложений и создать привлекательную экосистему вокруг своих устройств, что оказалось критически важно для обеспечения себя приложениями и контентом.
3. Устаревшая операционная система: компании не удалось обеспечить свои устройства масштабируемой и гибкой операционной системой. Все это произошло из-за отсутствия должного анализа рисков, конкурентов и того, как они могут изменить потребностей пользователей.
Стратегия оптимизации
Стратегия оптимизации выгодна, когда продукт уже зрелый и большой, быстро не растёт, и дальнейший прогресс лежит в тюнинге узко направленных факторов: маркетинг, поддержка, производство, что-то другое.
Важно уделить внимание команде, мотивации, прозрачности и эффективности процессов – работа над оптимизацией, обычно, менее вовлекающая и интересная, чем на этапах роста и PMF. Также нужно обозначить и поставить на регулярный контроль метрики, которые не позволяет уронить качество, потому что при оптимизации качество чаще всего падает.
Сервисы Google
До появления ChatGPT СЕО Alphabet Сундар Пичаи неоднократно заявлял, что стратегия Гугла заключается в том, чтобы делать лучше то, что уже есть. Например, Gmail. Продукт с понятной историей и устоявшейся аудиторией, который хорошо выполняет свою функцию (адепты super human могут поспорить) для массового пользователя. В данном случае остается только улучшать глубинные сценарии, метрики на доли процентных пунктов, внедрять технологии.
Стратегия роста
Стратегия роста предполагает, что мы уже знаем, кто наши потенциальные клиенты, и нам важно увеличивать выручку и прибыль компании (обычно через увеличение продаж или расширение ассортимента продуктов и услуг).
Основной акцент делается на расширении рынка, увеличении его доли или введении новых продуктов и услуг для удовлетворения растущего спроса.
На данном этапе следует учитывать состояние рынка.
Spotify (рост Охвата)
Целью было сделать Spotify доступным для каждого на любом типе устройств. За последние четыре года компания перешла от примерно 250 партнеров к более чем 2000 сегодня, с интеграциями, охватывающими все аспекты связанной с жизнью техники - от носимых устройств, таких как часы, до автомобилей и бытовой техники. Вездесущность доказала себя как значимый фактор привлечения новых пользователей на платформу: 28% всех новых регистраций приходится на этих партнеров, по сравнению с 14% в 2018 году.Spotify сфокусировал команды на увеличии охвата юзеров за счет адаптации сервиса к разным платформам и устройствам.
Это значило, что:
1. Продуктовым командам предстояло планировать разработку продукта под разные платформы, начиная с MOBILE, COMPUTER, TABLET, заканчивая игровыми приставками и аудиосистемами в автомобилях.
2. Маркетинговые команды работали над анализом, продвижением и привлечением клиентов на этих платформах.
3. Команде биллинга и финансов предстояло разобраться, как корректно взымать оплату с разных платформ, учитывая особенности фримиум-модели.
4. Технической команде предстояло сфокусироваться на масштабировании и оптимизации архитектуры сервиса для обеспечения бесперебойной работы на всех платформах.
5. ML-команде следовало продолжать держать в фокусе развитие рекомендательного движка.
6. Команде локализации – поддержать платформы на более чем 62 языках.
Стратегия масштабирования
Данный тип стратегии предполагает, что у вас уже есть отработанная бизнес-модель на каком-то рынке, и вы хотите успешно её масштабировать на другие.
В отличие от стратегии роста, которая предполагает увеличение выручки и прибыли компании в рамках выбранной бизнес-модели, стратегия масштабирования фокусируется на максимальной эффективности и масштабируемости бизнес-модели. То есть на поиске большего количества клиентов более интенсивным способом. Масштабирование необязательно может быть географическим.
Dodo Pizza
Думаем, все слышали про компанию Федора Овчинникова. Один из авторов гайда даже стал читателем блога Фёдора ещё на заре сети, когда только-только открылась первая пиццерия в Сыктывкаре. Сейчас Додо – это несколько брендов в 17 странах мира. Основная модель – франчайзинг.
Когда ребята поняли, что им следует идти на зарубежный рынок, то в каких-то странах им удалось применить стратегию масштабирования, а именно – взять и переложить бизнес-модель, адаптировав её под местное законодательство. В других странах, например в Китае, из-за жесткого, развитого и разнообразного рынка уличной еды они долго тестировали спрос и форматы, реализуя стратегию PMF.
Стратегия «пивот»
Стратегия «пивот» – это резкая смена существующей стратегии и бизнес-модели. Может пригодится, когда:
За счет чего можно «пивотиться»:
Если мы говорим про стартапы, то пивоты – чуть ли не регулярная вещь, с которой компаниям приходится работать. Интереснее будет рассмотреть на примере большой корпорации.
Google Search и Bard
Большая корпорация за несколько месяцев меняет стратегию, потому что их конкуренты в лице Open AI и Microsoft произвели фурор и создали серьезную угрозу их модели – запуск LLM ChatGPT. Новая нейросеть успешно решала задачу не только поиска, но и расширяла формат взаимодействия с регулярными сценариями в целом.
Изначально стратегия компании Google относительно Google Search заключалась в “постепенном улучшении того, что уже существует”, однако ей пришлось серьезно мобилизоваться после успеха конкурентов из Open AI, “пивотнуться”, за пару месяцев создать и внедрить свою новую LLM Bard в уже существующий продукт. В причинах того, почему Google не пришла туда раньше, чем другие компании, мы разбираться не будем, однако очевидно, что это сильно поменяло стратегию компании в отношении своего поисковика.
Теперь мы шаг за шагом рассмотрим процесс проработки стратегии. Всего можно выделить 3 этапа:
Этапы разработки стратегии не особо зависят от типа и уровня компаний, однако может зависеть время ее разработки.
Перед тем как перейти к формированию стратегии, стоит разобраться, где сейчас находится продукт и что происходит вокруг него.
Этап анализа контекста позволяет
Цель анализа контекста - посмотреть на все проблемы и возможности целиком и собрать подробную информационную базу, которая поможет ответить на вопросы:
Всего можно выделить 4 основных направления по которым нужно провести анализ и ответить на вопросы:
а) компания;
б) продукт;
в) рынок;
г) конкуренты.
Хорошая стартовая точка, чтобы понять, что у нашей компании получается хорошо и где необходимо дополнительное внимание. Анализ компании позволит синхронизировать общий вектор развития между компанией и продуктовой командой, а так же раньше определить возможности или проблемы, которые будут учтены при проработки стратегии.
Анализируя компанию, будет полезно ответить на вопросы:
Чтобы лучше понять контекст и устройство компании можно пообщаться с:
Например: если фин. отдел и служба поддержки зафиксировали высокую нагрузку и затраты на колл-центр, то при проработке стратегии продуктовая команда может заложить работы по снижению издержек на обслуживание клиентов.
Например: на этом этапе так же можно понять ресурсы и возможности компании. Может оказаться что из-за медленной скорости изменений будет невозможно вывести новый продукт на рынок в краткие сроки. Для продуктовой команды и C-level это может послужить сигналом для изменений во внутренних процессах компании.
Важно помнить, что продукт никогда не существует сам по себе. Всегда будут зависимости, которые могут повлиять на наши результаты. Чем точнее мы поймем контекст продукта, тем точнее будут наши решения.
При анализе продукта важно понять:
В рамках анализа продукта можно так же:
Например: допустим, после общения с командой разработки выяснилось, что высокая нагрузка на колл-центр произошла из-за роста пользователей и ограничений инфраструктуры. Значит, продуктовой команде нужно будет заложить работы по изменению архитектуры инфраструктуры, выбору другого стека технологий для фронтенда и бэкенда. Таким образом, удастся добиться увеличения пропускной способности сервиса.
Так же, если заранее не уделить внимание стеку технологий, то есть риск неправильно рассчитать свои силы. Как пример, в момент реализации может оказаться, что текущие решение не позволяет интегрировать новый модуль и, чтобы это сделать, нужно полностью переписать часть продукта, но свободных сотрудников с нужным набором навыков нет.
Основной и, пожалуй, самой сложной работой продуктовой команды является снижение неопределенности в понимании клиентов, для которых мы создаем продукт.
Имеет смысл ответить на вопросы:
Для получения этого знания, можно привлекать экспертов рынка, на котором находится продукт, а можно и самим запускать исследования.
Чтобы сформировать картину о пользователях и рынке можно:
Сегментация - это один из инструментов, который позволяет погрузиться в контекст клиента более гранулярно и посмотреть на него с разных сторон. При ее проведении можно сформировать свой собственный подход к персонализации; понять что подходит для каждой группы клиентов, а что нет; на какие привычки пользователей стоит обращать внимание. Она может учитывать увлечения человека, его стиль жизни, ценности и др.
Стоит отметить, что сегментация - очень ресурсоемкий способ изучения клиента, и в первую очередь это инструмент для решения определенной проблемы. Если в команде не стоит задачи изучить пользователей на более детальном уровне, то вполне можно обойтись качественными и количественными исследованиями, и информацией от экспертов.
Для сегментации пользователей можно использовать следующие методы:
Методы так же можно комбинировать между собой. Так как потребности бизнеса и продуктов разные, одного инструмента может быть не достаточно.
Например: проведя сегментацию клиентов сервиса по покупке билетов, мы нашли:
А - сегмент пользователей которые каждые выходные ездят из Москвы в Санкт-Петербург и обратно. Такие пользователи регулярно покупают на большие чеки, пользуются нашими смежными сервисами, и они очень требовательны.
Для нас, как продуктовой команды, это будет хорошим сигналом к тому, что с этим сегментом нужно выстраивать долгосрочные отношения, предлагая им все больше услуг и закрывая больше потребностей.
Б - сегмент пользователей, которые пользуются сервисом 2 раза в год и только после маркетинговой рассылки с предложением большой скидки. Пользователям не важно через какой сервис покупать билет, они часто меняют условия бронирования и нагружают наш сервис поддержки так как билеты покупают заранее.
Для нас это будет признаком того, что сегмент не лоялен к продукту. Как продуктовая команда мы можем:
- сфокусироваться только на А сегменте из-за нехватки ресурсов;
- запустить параллельное исследование, чтобы понять как сделать сегмент Б лояльным.
Анализ конкурентов – одно из важнейших направлений для анализа контекста при подготовке стратегии. Если в анализе пользователей мы больше фокусировались на пользователях и спросе на продукт, то на этом этапе мы анализируем компании-конкуренты и оцениваем их эффективность.
Этот шаг помогает дополнительно:
Основные вопросы на которые стоит ответить:
Для анализа можно использовать:
Как пример хорошей отстройки от конкурентов можно снова рассмотреть историю Spotify.
В своей нише компания была одной из первых, кто стал работать на рынке потоковой передачи музыки. Это дало ей возможность нарастить большую базу пользователей на “рынке голубого океана” и выстроить прочную основу для дальнейшего роста и привлечения новых пользователей.
В рамках стратегии развития компания так же стала выстраивать партнерские отношения с музыкальными лейблами и артистами. Это позволило ей получать эксклюзивные права на определенные песни и альбомы, что сильно выделяло ее среди конкурентов в музыкальной индустрии.
Source: Smartprix
На выходе у нас должен получиться артефакт с ответами на вопросы по блокам:
Так как каждая компания применяет разные наборы инструментов для работы, то где и в каком виде должны храниться эти артефакты каждая продуктовая команда решает индивидуально.
Хорошим тоном будет держать держать результаты в 2 вариантах:
На этом этапе чаще встречаются проблемы:
1. Проблемы с коммуникацией
В компании работает много людей, кто может помочь с ответами на вопросы. Не стоит рассчитывать на то, что получится провести весь анализ в одиночку. Можно и нужно пользоваться коммуникаций с другими людьми и отделами, главное приходить с конкретным запросом и понимаем какого пазла не хватает для полноты картины.
В компании не просто так работают много людей и к ним можно прийти, провести брейншторм, поработать вместе со стратегией. Необязательно писать док вместе, можно просто показать свои наработки и попросить докинуть еще идей.
2. Непонимание технологии и технической стороны продукта
Как правило, эта часть анализа всегда остается незаметной и несет большие риски. Продукт – это не только про функционал, UX/UI и ценность для пользователя.
Важно так же понимать технические возможности продукта так как выбор стека технологий может влиять на срок разработки, скорость изменений, масштабируемость, пользовательский опыт и др. Все эти нюансы свободно можно обсудить с командой разработки, поставив конкретные требования к продукту.
Все стратегические планы разбились о техническую реализацию.И мы поняли, что она нас очень сильно тормозит, а мы не обращали на нее внимание: не доходили руки исправлять костыли и так далее.Вот и в итоге пришли к тому, что мы не можем так масштабироваться из-за технических ограничений.
3. Отсутствие учета экономики продукта и бизнес-модели
Одна из зон ответственности продакт менеджера - это максимизация прибыли продукта. Многие опрошенные нами руководители отмечали важность расчета экономики продукта.
Когда я работала в стартапах, самая огромная ошибка в стратегии – забыть про финансы. Когда не думаешь о деньгах, делаешь много ошибок. Стратегия должна быть завязана на деньги.
Сравнение вариантов экономической выгоды помогло наглядно доказать, куда надо идти. Когда я все разобрал и показал из чего строится наша выручка: как было раньше и вот мы сделали эксперимент и увеличили выручку Х10. И какие варианты развития и повышения выручки у нас есть. Я это сделал очень прозрачно, чтобы никаких вопросов не было, почему мы сейчас год будем этим заниматься.
4. Непонимание, как вообще подойти к написанию стратегии и какой фреймворк использовать (”проблема чистого листа”)
Тут скорее нет правильного фреймворка и волшебной таблетки. Главный совет – начать прорабатывать стратегию шаг за шагом. Можно обратиться к накопленным материалам по стратегии других продуктов в компании или, если их нет, посоветоваться с коллегами, согласовать структуру подхода с руководителем.
Я всегда говорю, что пока у тебя опыта не очень много, ты берешь фреймворк и делаешь по фреймворку. Дальше ты разбираешься и подделываешь его под себя. А потом тебе не нужны никакие фреймворки, ты можешь даже не знать, как это все называется.
Сначала использовали какой-то фреймворк, который не сработал (получилась разрозненная история). Когда я выбросил фреймворк и стал делать по-своему, тогда все заработало.
На этапе анализа контекста мы исследовали внутренние и внешние факторы – свою компанию, свой продукт и их положение на рынке; изучили конъюктуру рынка, бизнес и геополитические риски; тренды; конкурентов.
Этап формирования стратегии предполагает детальный взгляд на ключевые сегменты рынка, учет видения компании. А также его декомпозиция на направления и определение целей, на стратегический цикл продукта.
Суть этапа формирования стратегии — определить цели и приоритеты развития продукта с учетом анализа контекста и возможных рисков.
Будет полезно ответить на вопросы:
1. Исходя из результатов формирования видения – чего мы хотим достичь? К Х году хотим быть первыми / вторыми в Y и работать / иметь Z.
2. Почему у нас не получится или какие имеются риски?
Максим Михалёв, бизнес-консультант, со-фаундер ICDT.Global и ведущий программы “Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией”:
”Мы поняли, что нам следует поменяться. Теперь определяем, почему мы поменяться не сможем. Кстати, инвесторы часто спрашивают стартаперов, почему у них может не получиться. Это важнее чем то, почему всё будет хорошо”.
На этом шаге важно исследовать все факторы, которые могут не позволить воплотить видение в полной мере. Это может быть
3. Каким должен быть продукт для реализации видения:
4. Что будет с финансами:
Важно помнить, что если вы развиваете коммерческий продукт, то его экономика должна сходиться в прогнозируемом интервале времени. Сходиться = быть в профиците, чтобы продолжать работать в этой бизнес-модели с выбранной моделью монетизации и прайсинга относительно рынка. Для расчета можно использовать как классический P&L, так и юнит-экономику. Во втором случае для расчетов важно определить, что есть юнит – клиент, единица продукта.
Как подготовить артефакт и что использовать:
Что должно получиться на выходе?
Документ, который покрывает каждой блок выше. Желательно подготовить executive summary, если вдруг у читающего его человека не будет достаточно времени. В таком случае он сможет посмотреть только интересующую его часть без потери общего контекста.
На этом этапе чаще встречаются проблемы с:
Когда стратегия делается маленьким количеством людей, получается слишком оптимистичной: здесь конкурентов нет, здесь конверсия 5%, здесь такие результаты, тут мы всех победим. Такого в реальности не бывает.
Всегда нужно уметь быть термометром и ощущать, что происходит в верхних кругах и чтобы твоя стратегия не шла в перекос с общей к бизнесу.
Если твоя стратегия метчится с общими бизнесовыми приоритетами, то ее быстро подхватывают стейкхолдеры. Если стратегия идет в разрез или не в высоком приоритете у бизнеса, то такие стратегии лучше не носить.
Глобально у нас в компании есть проблемы по работе с метриками, так как в KPI команд закладывается NSM (например, стоит NPS как NSM для всех команд, и получается ситуация, когда на нее могут влиять не все команды, а KPI одинаковый для всех и это плохо). Стратегические планы, цели и задачи бывает возле этого очень сложно строить.
Когда работаешь над стратегией, нужно думать о том, что можно сделать здесь и сейчас, а не пытаться решить глобальную цель, то есть не стоит ставить цель "хочу полететь на Марс через год", а лучше поставить "хочу построить двигатель, чтобы построить ракету, которая позволит полететь на Марс". Не нужно гнаться за нереалистичными целями, потому что это сильно аффектит на команду, и команде будет очень больно, когда она ее не достигнет.
Стратегия – это всегда сложно в том плане, что сложно перестраивать ее, когда коньюктура рынка очень сильно меняется. Именно выбрать правильное направления. Это всегда такой тревожный момент, даже опираясь на анализ контекста, анализ рынка и какую-либо аналитику. Не всегда бывает просто определить, в какую сторону идти.
Важно помнить, что стратегия продукта должна быть гибкой и способной адаптироваться к изменяющимся условиям. Вы всегда можете скорректировать стратегию по мере необходимости.
Этот этап позволяет перевести стратегические цели и идеи в конкретные, выполнимые действия. Без тщательного планирования стратегия продукта может остаться лишь теоретическим упражнением, не приносящим реальной пользы продукту и компании. Этап планирования помогает определить приоритеты, оптимальное распределение ресурсов, а также позволяет привлечь всех членов команды к общей работе над продуктом.
На какие основные вопросы нужно ответить?
Как проводить имплементацию, что можно использовать чтобы себе помочь?
Что должно получиться на выходе?
На этом этапе чаще встречаются такие проблемы:
В большинстве случаев стратегия выглядит следующим образом. Есть человек который разработал стратегию, есть цепочка и есть люди которые стратегию воплощают. И вот если а) люди которые воплощают стратегию, они её не понимают; или б) не принимают; то она не сработает. Если у тебя, конечно, не Макдональдс, внутри которого построена система бизнес-процессов, в которой не дается человеку сделать ошибку. А так – никто не Макдональдс, кроме Макдональдс в этом мире, так что очень часто это всё не работает. Поэтому на уровне воплощения две проблемы — это непонимание или неприятие стратегии исполнителями.
Очень часто стратегии разного горизонта бывают: кто-то полугодовой, кто-то на конкретную компанию, как проект, формирует стратегию. А для кого-то стратегия– пятилетние видение того в какую сторону идти. В любом случае, очень часто не делается простой вещи — не подводится результат. Да, у нас есть стратегия, а потом новая стратегия нового года. Смотрите как классно мы что-то сделали. Но не в режиме “смотрите была стратегия, и сейчас мы сделали выводы как делали в прошлый раз”. Не из результатов как таковых, а именно из планирования стратегии. Если не происходит этой адаптации процесса формирования стратегии – постоянно одни и те же грабли, а иногда хуже – спираль молчания начинает раскручиваться и воплощаться в жизнь очень неприятным образом в смысле стратегии. Когда стратегия начинает абсолютно отрываться от реальности.
Кажется, что часто стратегия не спускается до команды и они не понимают, что стратегия есть. Оказывается, что она есть только где-то в кулуарах или в голове у директора, и при любых вопросах понимаешь, что у стратегии нет формы и это нельзя использовать в работе.
Хочется отдельно выделить важный этап в работе над стратегией — защиту.
Взаимодействие с заинтересованными сторонами является критически важным при разработке стратегии продукта. Это позволяет учесть различные потребности и мнения, обеспечить поддержку и вовлеченность всех заинтересованных сторон, а также снизить риск ошибок и неудачных решений.
Часть наших респондентов отмечала процесс защиты и согласований одним из трудных и энергозатратных этапов в разработке стратегии. В крупных корпорациях и больших компаниях процесс защиты может занимать от месяца до бесконечности.
Заключается он в итеративном подходе к согласованию стратегии со всеми заинтересованными лицами, а также корректировке стратегии по комментариям стейкхолдеров.
Поэтому мы решили сформировать для вас небольшие golden rules в данном этапе.
Как подготовиться и защитить стратегию?
Какие инструменты и методы могут помочь?
Советы к подготовке и защите
Дважды мою стратегию не приняли и дважды это было связано с тем, что я не договорилась со стейкхолдерами и кто-то был недостаточно погружен в тему.
Еще был кейс, когда мы взялись за реализацию очень огромной стратегии, которая на тот момент была очень амбициозной и довольно быстро реализуемой в головах нашей командой. Мы привлекли много экспертов снаружи, сделали невероятную бизнес-модель и когда пришли на защиту — топ-менеджмент оказался просто не готов.
Прозрачность и вовлечение стейкхолдеров могут помочь управлять их ожиданиями, повышать их уровень доверия, что даст поддержку вашей стратегии с их стороны.
Мой первый челлендж был научиться коммуницировать человеку на уровень выше тебя на уровне юнит-лидов. Дальше у меня был челлендж научиться коммуницировать на уровень кластер-лидов, чтобы они меня понимали. Это монстр посложнее. А теперь нужно сделать так, чтобы СPО и СТО поняли. Это пока самый сложный монстр, которого я прошла. Но тем не менее я заметила, что на любой уровень ниже, мне супер легко что-то объяснить,Я приходила к человеку нужного уровня, показывала свою стратегию и спрашивала: “Расскажи мне, что ты понял”. Он тебе говорит, и ты слушаешь, что он уловил из твоей стратегии. И ты, как правило, понимаешь, что он уловил не то, что бы тебе хотелось, чтобы он уловил. Первый раз мой фидбек был: "Ну, Ань, без бутылки не разберешься". Это как юзабилити-исследование, когда ты показываешь пользователю интерфейс.
Наладить процесс синхронизации по материалам с командой, что происходит и зачем нам эта информация. Если информация сходу не понятна, то определить, что вы хотите сказать и зачем оно нужно. По каждой информации нужно сделать вывод. Может быть даже сначала надо писать вывод, а потом давать информацию. Задавать вопрос "чтобы что.
Написать стратегию не просто, но по ответам наших респондентов, это то, что драйвит и заставляет найти смысл:
Это, наверное, лучшее, что я сделал в компании.
Стратегия нам честно позволила ответить на вопросы, как нам себя позиционировать и рассказывать о себе наружу. И позволила запустить дополнительные внутренние эксперименты за 0 денег для нас. Позволила запилить продукт внутренний за 0 рублей, потому что мы понимали как это сделать.
Мне сейчас это дается сложно, но при этом мне хочется это делать. В моменте мне может не нравится, но если посмотреть на более долгой дистанции, я думаю, что это прокачивает умение находить новые штуки. Например текущий мой стрим я придумала из ничего. И когда у тебя есть достаточно времени на то, чтобы думать про такие вещи, у тебя круто прокачивается навык поиска новых возможностей, а не просто делать спущенные сверху.
В гайде мы дали немало советов по каждому этапу производства стратегии, однако, есть важные мысли от ребят, которые участвовали в нашем исследовании, которые мы просто не можем не передать.
В завершение, ловите краткий чек-лист, который, мы надеемся, поможет преодолеть “проблему чистого листа” и даст понимание, с чего начать и как идти шаг за шагом в проработке стратегии.
P.S. Важно помнить, что все шаги из чек-листа — не индивидуальная работа продакта, а результат совместной работы всех заинтересованных сторон в продукте. Разговаривайте со стейкхолдерами и командой на каждом этапе.
Гайд написали мы, выпускники потока интенсива для продактов WNBL: Влад Алексеев, Николай Булова, Антон Размахнин, Роман Беднарский, Анастасия Бритвина, Мария Кирпичникова .